martes, julio 19

Un poco de ocio

No todo va ser trabajar. Desde este blog, quisiera aconsejar un consolidador de oferta muy interesante y un organizador de viajes de interés especial que también está genial. Elegir con tiento aunque es muy dificil equivocarse. A proposito, a pesar de la que esta cayendo en el sector, estos dos modelos de negocio, pienso que son de los que no están en peligr. A DISFRUTAR!!! http://www.designhotels.com y http://www.i-escape.com

La perspectiva del Entorno desde el Lider.

He encontrado un documento reciente, que consiste en el speech que el Dr. Frenzel, representante de altos vuelos del grupo Tui, realiza en el WTTC Summit 2005. El gigante del turismo, desgrana de manera brillante la situación actual del entorno turístico, marcado por los grandes cambios en las reglas de juego. Adaptación, adptación y daptación, es lo que marca la estrategia de Tui. Grandes cambio en la distribución, nuevos mercados y modelos de negocio y un cliente cada vez más informado y exigente que cambia cada dia. Además, en su exposición, Frenzel nos deleita con un sin fin de pinceladas en forma de cifras, a cada cual más reveladora e intresante. No se deja nada miportante, habla de la inovación, de la cliente- orientación, de la diferenciación, de la evolución del mercado y de elementos cruciales del mismo, como internet, low cost u otros hábitos. Además, en la presentación que está en ppt, tiene a pié de cada diapositiva unas notas del autor en las que se comenta cada pase. Una joya. http://www.globaltraveltourism.com/site/wttc_india/Speech Dr Frenzel WTTC Summit 2005.ppt

martes, julio 12

Los diez consejos de marc gobé

Let's face it: Some brands create emotional connections with consumers, while others leave people cold. There are functional brands, such as Compaq or Kmart, and there are emotional brands, such as Apple, Target and Wal-Mart, that galvanize loyalty. The difference is the personal connection these brands have with consumers through the strength of their culture and the uniqueness of their brand imagery. Emotional Branding creates strong, flexible brand personalities that closely match the aspirations of their customers. These “brand characters” are less about rationality than they are about desire and cultural connection. The following “Ten Commandments of Emotional Branding” illustrate the difference between traditional concepts of brand awareness and Emotional Branding. 1. from consumers to people Consumers buy, people live.2. from product to experience Products fulfill needs, experiences fulfill desires.3. from honesty to trust Honesty is expected. Trust is engaging and intimate.4. from quality to preference Quality for the right price is a given today. Preference creates the sale.5. from notoriety to aspiration Being known does not mean that you are also loved!6. from identity to personality Identity is recognition. Personality is about character and charisma.7. from function to feel The functionality of a product is about practical or superficial qualities only. Sensorial design is about experiences.8. from ubiquity to presence Ubiquity is seen. Emotional presence is felt.9. from communication to dialogue Communication is telling. Dialogue is sharing.10. from service to relationship Service is selling. Relationship is acknowledgment.

jueves, julio 7

La Mirada del Internauta

www.eyetools.com El Triángulo de oro de los buscadores. Ahora que muchos profesionales del marketing están concienciados de la importancia de que las páginas web estén optimizadas técnicamente para la indexación natural en los principales buscadores, este estudio nos descubre un poco más cómo funciona la lógica de nuestro cerebro a la hora de leer los resultados, esponsorizados o no, en la página de un buscador. El Triángulo de oro de los buscadores. Ahora que muchos profesionales del marketing están concienciados de la importancia de que las páginas web estén optimizadas técnicamente para la indexación natural en los principales buscadores, este estudio nos descubre un poco más cómo funciona la lógica de nuestro cerebro a la hora de leer los resultados, esponsorizados o no, en la página de un buscador. Un reciente estudio realizado por Eyetools verifica la importancia del posicionamiento de una página tanto para visibilidad de los resultados de búsqueda en la indexación orgánica como para la de los enlaces patrocinados. El estudio ha sido llevado a cabo por la empresa norteamericana Eyetools, así como la firma de marketing digital Enquiro. El estudio revela que la gran mayoría de actividad del ojo del usuario de las páginas de buscadores se centra en el triángulo situado en la zona superior izquierda de la página donde se muestran los resultados: “el triángulo de oro”. La primera fase de este estudio ha sido llevada a cabo con 50 personas en los laboratorios de Eyetools de San Francisco, California. Para ellos se han seleccionado 5 distintos escenarios que requieren el uso de un buscador por parte de las personas que participaban en el análisis. Google ha sido el buscador que se ha utilizado para llevar a cabo el estudio. Las primeras revelaciones La localización principal en google, determinada por la actividad de la mirada de los usuarios que han participado en el estudio ha sido el triángulo que se extiende desde la parte superior de los resultados de búsqueda, hasta 5 líneas de los resultados. Esta área fue vista por el 100% de los participantes. Por lo general, esta área incluye los enlaces esponsorizados que se sitúan en la franja superior de los resultados de búsqueda, así como los 3 primeros resultados de búsqueda en los resultados de posicionamiento orgánico. También incluye los resultados alternativos que muestra Google como noticias, sugerencias de búsqueda, etc. La visión de los resultados de búsqueda cae en picado por debajo del 50% en los siguientes resultados y hasta un 20% en los del final de la página. Análisis de los resultados de búsqueda, en la zona de ranking orgánico (la de resultados que no son de pago). Mostrados en porcentaje de participantes que miraron esa zona. Resultado número 1: 100% de visibilidad Resultado número 2: 100% de visibilidad Resultado número 3: 100% de visibilidad Resultado número 4: 85% de visibilidad Resultado número 5: 60% de visibilidad Resultado número 6: 50% de visibilidad Resultado número 7: 50% de visibilidad Resultado número 8: 30% de visibilidad Resultado número 9: 30% de visibilidad Resultado número 10: 20% de visibilidad La lectura de los resultados y el número de clics realizados en los resultados cambia dramáticamente a medida que los usuarios van bajando en la selección de resultados, sobre todo cuando estos requieren realizar un scroll. Los adwords de Google En búsquedas donde se han incluido resultados esponsorizados en la parte superior y además se han incluido anuncios en el lateral derecho. Los resultados esponsorizados superiores han tenido mucha más visibilidad: entre un 80-100% de los participantes, contra un 10-50% de los participantes que miraron los anuncios laterales. La visibilidad de los adwords o anuncios esponsorizados del lateral derecho de Google Mostrados en porcentaje de participantes que miraron esa zona. Anuncio número 1: visibilidad del 50% Anuncio número 2: visibilidad del 40% Anuncio número 3: visibilidad del 30% Anuncio número 4: visibilidad del 20% Anuncio número 5: visibilidad del 10% Anuncio número 6: visibilidad del 10% Anuncio número 7: visibilidad del 10% Anuncio número 8: visibilidad del 10% Se observa un patrón de lectura en forma de F, donde los ojos tienden a moverse de forma vertical buscando pistas visuales como determinadas palabras, marcas, etc. y luego escaneando algunas veces hacia la derecha, cuando encuentran algo que les llama la atención. www.alt64.com

viernes, julio 1

Gestión de Hotelera. Claves estratégicas.

Este articulo, piblicado en www.hosteltur.com me reslulta muy interesante pues describe de manera concreta y certera, claves de éxito en un entorno profundamente dinámico y que exige atención, capacidad de reacción e imaginación.... Jesús Gatell Pàmies, Presidente de la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid: Competitividad en la industria hotelera ¿para qué? Este es el escenario que Tom Peters nos vaticinaba en 1994 y que ahora, 11 años después, conforma la realidad acuciante de nuestras empresas. Más hoteles, más modernos, con aplicación de nuevas tecnologías, con plantillas de profesionales muy ligeras, con costes fijos mínimos, potenciando los costes variables, irrumpen diariamente en el mercado, compitiendo fundamentalmente con una de las variables más importantes del Marketing-Mix, el precio. La competitividad se basa en ser mejor, más eficiente que el competidor, permitiendo que la sostenibilidad y el beneficio de nuestras empresas no se pongan en entredicho en un mercado globalizado, en el que prevalece la rapidez, la innovación, en la sociedad de la información, del conocimiento, y del bienestar en la que estamos instalándonos. Hay una serie de medidas que, con toda seguridad, nos permitirán ser cada día más competitivos:Ser empresarios que vayamos más allá de la simple aceptación del cambio como fenómeno permanente en nuestras vidas. Debemos gestionar el cambio, liderarlo, utilizando todas las técnicas y conocimientos que obtengamos en I+D+I , Investigación, Desarrollo e Innovación, pero todo ello con una tercera "I" de Imaginación. Es la imaginación la que nos permitirá acomodar nuestros productos a las necesidades y expectativas de nuestros clientes. El Instituto Tecnológico Hotelero es todo un ejemplo. B. Ser los primeros, los más rápidos, para llegar a ser los mejores. Luchar por obtener un adecuado posicionamiento en el mercado, en la mente del consumidor. Hacer el cliente un prescriptor de nuestra Marca. C. Debemos invertir cuanto podamos en nuestra marca, convencidos de que es el mayor activo de la empresa. La marca no es algo exclusivo de los grandes, cualquiera puede y debe tener una marca adecuada a su producto y al mercado. Por ejemplo, un pequeño hotel, conocido y reputado en nuestra comarca, provincia o territorio, nos puede servir en función del mercado al que nos dirijamos. Hoy ya no se venden productos o servicios, vendemos sensaciones y emociones y estas se personalizan en la marca. D. La especialización y la diferenciación respecto a la competencia nos tiene que permitir un mayor y mejor recorrido en nuestra explotación y en los resultados finales. Hay que evitar el copiar literalmente, aplicar técnicas de ‘Benchmarking’ buscando diferenciarnos, evitando el "más de lo mismo". E. Competir con competitividad, con honestidad, evitando las ventajas alegales o ilegales, como son la explotación hotelera bajo la protección de establecimientos que evitan las normas y obligaciones legales, como puede suceder en determinados edificios residenciales, apartamentos y albergues. En otras ocasiones competimos en desventaja ya que no todos cumplen las normas y las obligaciones que las leyes y normativas imponen a todos. Evitar el "todo vale"; hoy ya no vale. Tampoco debe instalarse la política comercial en la "oferta", "ganga" o "descuento" permanentes. Todo ello desemboca en una pérdida de credibilidad, produciendo "ruidos" y confusión en el consumidor final, al que se le confunde y "maleduca" abocándolo a la práctica permanente y sin fin del "regateo", provocando en el cliente la insatisfacción o inseguridad de no estar plenamente convencido de pagar el precio justo y adecuado. G. Definir quién es nuestro competidor. En ocasiones se compite con otros establecimientos que no son en realidad nuestros competidores, sino nuestros aliados en beneficio de un tercero que es el verdadero competidor. Me explicaré. En una gran ciudad, los hoteles de una determinada zona o barrio, deben ser aliados. Los competidores son los de las otras zonas, ya que el cliente también busca una zona determinada y no sólo un hotel determinado. Igual ocurre con regiones, países, etc. La competencia del sol y playa de cualquier zona turística española, por ejemplo, la Costa Brava, no es Benidorm, sino la costa de Croacia o Cancún. Lo importante es que el cliente guste de España, que repita y vaya conociendo otros destinos del Levante español. Desarrollar programas de C.R.M. (Costumer Relationship Management), con el fin de identificar y satisfacer los deseos y expectativas de nuestros clientes, convirtiéndoles en prescriptores y fidelizándoles a nuestra marca. I. Antes de materializar cualquier proyecto hotelero se deberá realizar un exhaustivo y riguroso estudio de viabilidad, sus conclusiones deberán imponerse a otros criterios que no sean los de una explotación saneada y sostenible en el tiempo. Hacer hoteles por razones oportunistas es el principio de la no competitividad, produciendo graves perjuicios a toda la industria en general y al destino turístico en particular. La no calidad, la guerra de precios, son el preludio del cierre de establecimientos con la consiguiente pérdida de puestos de trabajo, fruto de una sobreoferta hotelera que nadie desea y que, sin embargo, se propicia desde varias instituciones, sin ser conscientes que facilitan la confusión y la pobreza. J. La permanente búsqueda de valores diferenciadores que adornen nuestra marca nos ayudará a posicionarnos adecuadamente. Ubicación, gastronomía, segmentación, servicios innovadores, etc.K. La productividad, elemento fundamental, contar con la infraestructura humana, los Recursos Humanos, hacer que los clientes internos y los propios empresarios se impregnen de una cultura de empresa basada en el compromiso, cercanía, responsabilidad y continuidad, permitiendo un proceso productivo eficiente. Creemos en la definición de excelencia dada por Tom Peters y Robert Waterman en su libro "En busca de la excelencia" : "Un litro de amor por el producto, mezclado con 10 gramos de tecnología".El amor por las cosas bien hechas mejorará la productividad tan deseada como necesaria. Las nuevas tecnologías deben utilizarse para ser más competitivos al permitirnos mejorar en dos áreas fundamentales como son la gestión, con la optimización de recursos, ahorrando costes y aumentando la productividad de nuestros centros de trabajo, y la nueva herramienta que Internet nos ofrece para aprovechar todas las posibilidades que nos ofrece la comercialización electrónica. El fundador de la Cadena Holiday-Inn, Kemmons Wilson, gustaba decir: "Hay dos maneras de alcanzar la cima de un roble. Una manera es sentarse sobre una bellota y esperar; la otra es escalarlo". Ser competitivos hoy requiere un mínimo de esfuerzo y de riesgo. No vale esperar a que otros nos resuelvan nuestros problemas. Liderar el cambio, dar un primer paso hacia el liderazgo, hacia la excelencia, será el principio de la auténtica competitividad que todos buscamos y necesitamos.